AİLE ANAYASASI PROJELERİNDE MÜZAKERE TEKNİKLERİ İLE ÇATIŞMALARI NASIL YÖNETİRİZ.
Günlük hayatın bir çok evresinde ister istemez bir müzakerenin içinde bulabiliyoruz kendimizi.
Ev kiralarken veya satın alırken, bir araba kazası anında ve sonrasında olası bir mahkemede, büyük firmalar arasında yapılan birleşmelerde, joint-venture sözleşmelerinde, herhangi bir grevin sona erdirilmesi amacıyla sendika ile hükümet arasında yapılan pazarlıkta, tatil yeri, sinema veya yemek seçimi için arkadaşlarımızla yaptığımız konuşmalarda, veya bir ticaret anlaşması imzalanması amacıyla yapılan çok taraflı veya ikili görüşmelerde, AİLE ANAYASASI PROJELERİNDE özetle toplumsal hayatın her alanında müzakere yapılmaktadır.
Müzakereye olan bu bağımlılığın nedenini ise çok basit bir gerçek oluşturmaktadır.
İnsanlar birbirlerinden farklıdır,
farklı çıkarları nedeniyle
farklı düşünür,
farklı hareket ederler.
Başlangıç için basit bir tanım yapmak gerekirse müzakere, farklılıkları uyumlaştırmak yoluyla, başkalarından istediğimizi elde etmek için kullandığımız bir metottur.
İnsanlar kendileri ile ilgili kararların alınması sürecine katılmak ister, çok az sayıda insan başkası tarafından empoze edilen kararlara boyun eğmek eğilimi gösterir.
Kararların alınması süreci ise yine farklılıkların uyumlaştırılmasını amaçlayan bir müzakere sürecidir.
ABD’de ve uluslararası literatürde, Türkçe’de “pazarlık” ve “müzakere” anlamlarına gelen “bargaining” ve “negotiation” terimleri zaman zaman aynı anlamda kullanılmaktadır.
Aslında bu durum bir tesadüf olmaktan öteye müzakerenin gerçek doğasını yansıtmaktadır
Müzakerelerde kullanılan standart stratejiler gözden geçirildiğinde, tarafların tatminsiz, yorgun düşmüş, amaca ulaşmaktan uzak ve birbirlerine yabancılaşmış oldukları görülmektedir.
Müzakere sırasında belki de en çok önem verilmesi gereken nokta bir sonuca ulaşabilmek için karşı tarafa muhtaç olduğumuz gerçeğidir.
İnsanlar genelde yumuşak ve sert olarak sınıflandırabileceğimiz iki tür müzakere arasında seçim yapmak zorunda bırakılmaktadır;
Yumuşak Müzakereci;
kişisel uyuşmazlıktan kaçınan,
anlaşmaya ulaşmak için taviz vermeye her an hazır,
dostça çözümler için uğraşan ancak müzakerenin sonunda kullanılmış ve incitilmiş hisseden müzakereci olarak tasvir edilebilir.
Sert Müzakereci;
her müzakereyi isteklerin bir yarışı olarak algılayan ve bu nedenle aşırı pozisyonlar almayı tercih eden,
kazanmak için her şeyi yapan, bu uğurda dostça ilişkilerini bile zedelemeyi göze alabilen ancak sıklıkla karşı taraftan da bu derecede bir cevap veya davranışla karşılaşan ve isteklerine ulaşamadığı için yine hüsrana uğrayan kişi olarak tanımlanabilir.
Yukarıda aşırı uçlarda yer alan iki müzakereci örneği verilmektedir.
Genelde müzakereciler bu ikisi arasında yer alan bir karakter çizmektedirler.
Paylaştırıcı pazarlık “distributive bargaining” başlığı altında toplanabilen standart müzakere taktikleri yumuşak ve sert stratejiler arasında bir noktaya düşmektedir.
Ancak bütün bu stratejiler müzakerede istediğini almak veya karşı tarafla iyi ilişkiler kurulması arasında bir seçim yapılmasını gerektirmektedir.
Başka bir deyişle müzakereci karşı tarafla ilişkilere önemli oranda zarar vererek istediğine ulaşmakla, karşı tarafla iyi ilişkiler kurmak veya mevcut bir ilişkiyi sürdürmek için dostça tavizler tanınması arasında bir seçim yapmak zorunda bırakılmaktadır.
Bu ise müzakerede tarafların maksimum kazanımlar elde etmesini engellemektedir.
Pozisyonlar üzerinde geliştirilen paylaştırıcı pazarlık stratejisinin olumsuz özellikleri aşağıdaki şekilde özetlenebilir.
i. Zaman alıcı ve anlaşmaya varılmasını engelleyicidir. Sert bir strateji benimsenip dik kafalılıkla pozisyonun üzerinde ısrar, küçük tavizlerle karşı tarafı kandırmaya yönelik çabalar, büyük bir ihtimalle aynıyla karşılık bulacağından müzakere sekteye uğrayacaktır.
ii. Pozisyonlar üzerinde geliştirilen bir müzakere taraflar arasındaki iyi ilişkileri zedeleyebilecektir.
iii. Tarafların ikiden fazla olduğu çok taraflı müzakerelerde pozisyonlar üzerinde geliştirilen stratejiler başarısızlıkla sonuçlanacaktır.
iv. Karşı tarafla iyi ilişkilerin korunması ve geliştirilmesine yönelik yumuşak bir müzakere stratejisi ise belki aile içi tartışmalarda yararlı bir yol olabilir ancak çıkarlarımızı yabancılara karşı savunmak amacıyla yaptığımız bir müzakerede böyle bir yola başvurmak akılcı olmayacaktır.
Bu noktadan hareketle, Harvard Üniversitesine bağlı Harvard Program on Negotiation (PON) öğretim üyeleri Hukuk Profesörü Roger Fisher ve Antropoloji Profesörü William Ury tarafından geliştirilen bütünleştirici pazarlık (“pirincipled negotiation-integrative bargaining”) diğer stratejilerden önemli farklılıklar gösteren bir müzakere yöntemidir.
Bir sonraki bölümde üzerinde daha ayrıntıları durulacak olan bütünleştirici pazarlık tekniği ;
i. Neler konuşuluyor, pozisyonlar nedir soruları yerine konuların kendi esasları çerçevesinde ele alınıp karara varılmasını sağlayan,
ii. Mümkün olduğunca ortak kazanca yönelik objektif ölçütlere dayalı çözümler üzerinde duran,
iii. Çıkarların mutlak çatıştığı noktalarda tarafların isteklerinden bağımsız olarak adil standartlar geliştirmelerini gerektiren,
iv. Aldatmacadan uzak, hak ettiğinizi doğruluktan ayrılmayarak nasıl elde edebileceğinizi gösteren,
v. Konular, esaslar ve ilkeler üzerinde sert, insan faktörü üzerinde yumuşak,
vi. Dürüst kalarak savaşmayı sağlayan ama bu tutumunuzun karşı tarafça istismar edilmesini de engelleyen,
bir yöntem olarak tanımlanabilir.
Bu çalışmada ağırlıklı olarak bu teknik üzerinde durulmakla birlikte her müzakerede uygulanabilecek bir en doğru strateji olduğu şeklinde bir yaklaşım benimsenmemiştir.
Ancak tekniğin bir müzakereci için doğru davranışlar ve yaklaşımlar geliştirilmesi yönünde önemli katkılar sağladığı düşünülmektedir.
Arabuluculuk (mediation) için geliştirilen yöntemlerin temelinde de, tarafların gizli kalmış çıkarlarının ortaya çıkartılması ve bunların tatminine yönelik çözüm önerileri geliştirilmesi gibi bütünleştirici müzakere stratejisinin temel teknikleri kullanılmaktadır.
Her müzakere farklıdır, ancak temel faktörler değişmez.
Bu nedenle her müzakere için kullanılabilen bütünleştirici pazarlık tekniği diğerlerinden farklı olarak karşı tarafta benzer tekniği kullandığında amaçlara ulaşılmasını daha da kolaylaştırmaktadır.
Bütünleştirici müzakere stratejisi aynı zamanda bir sorun çözme yöntemi olarak da ele alınabilir.
Güven ve açıklık bu tekniğin dayandığı iki temel ilkeyi oluşturmaktadır.
I- Bütünleştirici Müzakere
Yukarıda tanımı yapılmaya çalışılan bütünleştirici müzakerede kullanılan temel yöntemler aşağıda belirtilmektedir.
1. Kişilerin problemden ayırt edilmesi,
2. Pozisyonlar üzerinde değil, çıkarlar üzerinde müzakere yürütülmesi,
3. Çok sayıda çözüm önerisi geliştirilmesi,
4. Objektif standartlar üzerinde ısrarlı olunması.
A- Kişilerin problemden ayırt edilmesi
Yanlış anlamalar, kızgınlıklar, üzülmeler, sorunların kişiselleştirilmesi müzakerelerin önünü tıkayan ve bir anlaşmaya ulaşılmasını engelleyen nedenlerdir.
Birer insan olan müzakerecilerin hisleri, değerleri, kültürleri, bakış açıları doğal olarak farklı olacaktır.
İnsan faktörü müzakereyi hem zedeleyici hem de yardımcı rol oynayabilir.
Tarafların tatminine yönelik ortak bir amaca ulaşılması amacıyla yaratılacak karşılıklı güven ve anlayışa dayalı çalışma işbirliği, müzakerenin etkin ve sorunsuz yürütülmesini sağlayabilir.
Diğer taraftan, kızgınlıklar, düşmanca tavırlar, algı güçlükleri, anlatım zorlukları, önyargı veya yanlış anlama sonucunda oluşan tepki ve karşı tepkiler müzakerelerin sonuçsuz kalmasının başlıca nedenleri arasında bulunmaktadır.
Müzakere süresince sürekli olarak insan faktörünün göz önünde bulundurulması gereklidir.
Her müzakerecinin iki türlü çıkarı vardır.
1. Esasa ilişkin çıkarlar.
2. Karşı tarafla iyi ve kalıcı ilişkilerin tesis edilmesi veya mevcut iyi ilişkilerin sürdürülmesi.
Müzakerede temel amaç karşı tarafla ilişkilerimizi zedelemeden çıkarlarımızın karşılanması oranını maksimum seviyeye çıkarmak olmalıdır.
Kişilerin problemden ayırt edilmesi amacıyla kullanılabilecek teknikler:
a. Karşı tarafın bakış açısını, olayları nasıl algıladığını, korkularını, endişelerini ve önceliklerini doğru anlamak.
b. Müzakere konularına karşı tarafın gözlüğü ile bakmak.
c. Korkularınızla karşı tarafın eğilimleri arasında doğrudan en aşırı bağlantıyı kurmamak.
d. Genelde kendi problemleriniz için başkalarını suçlamamak.
e. Eğer karşı tarafın hakkınızda önyargılar taşıdığı inancında iseniz bu önyargılara kökünden zıt davranış ve önerilerde bulunmak.
f. Karşı tarafın da anlaşmaya ulaşma süreci içinde önemli rol oynamasını ve katkısının olmasını sağlamak (“Building Golden Bridge”).
Müzakere bir iletişim sürecidir.
Aktif dinleme, anlaşılabilir, amaca yönelik konuşma ve özellikle kendi adına konuşma bu süreçte faydalanabileceğimiz yararlı tekniklerdir.
İyi bir çalışma işbirliği geliştirilmesi, insanlar yerine problemle yüzleşilmesi, müzakerede insan sorununun aşılabilmesi için gerekli ön şartlar olarak karşımıza çıkmaktadır.
B. Müzakere pozisyonları üzerinde değil çıkarlar üzerinde yoğunlaşma
Müzakerede akılcı bir sonuca ulaşılabilmesi için pozisyonların değil çıkarların uzlaştırılması gerekmektedir.
Çıkarlar problemi tanımlar.
Uzlaşmazlık genelde ihtiyaçlar-istekler ve korkular üzerine inşa edilir.
Çıkarlar insanları pozisyon almaya iten, motive eden sessiz güçtür.
Pozisyon üzerinde karar verdiğiniz bir sonuç, çıkarlar ise bu kararı almanıza neden olan etkenlerdir.
“Bir Kütüphanede çalışmakta olan X, temiz hava girmesi amacıyla kütüphane yetkilisinden odadaki pencerenin açılmasını rica eder.
Ancak yine aynı odada çalışmakta olan Y, pencerenin açılması nedeniyle oluşacak esinti ve gürültünün kendisini rahatsız etmesi nedeniyle pencerenin kapalı kalması gerektiğini söyler.
Kütüphane görevlisi bir süre düşündükten sonra her iki tarafında çıkarlarını tatmin eden ve pozisyonlarından bağımsız bir çözüm bulur ve yandaki boş odanın penceresini açar.”
Bu kısa hikayede pencerenin açık veya kapalı olması tarafların pozisyonları, içeriye temiz hava girmesi ile esinti ve gürültünün istenmemesi ise çıkarlardır.
Kütüphaneci ise her iki tarafın çıkarlarını tatmin edecek bir çözüm yolu bulmuştur.
Tarafların çatışan ve zıt pozisyonlarının arkasında üç çeşit çıkar bazen aynı anda birlikte bulunabilir.
Ortak
Bağlı-farklı
Çatışan
İlk ikisi üzerindeki kolaylıkla sağlanabilecek uzlaşmalar, çatışan çıkarlar üzerindeki müzakere sürecini yumuşatacaktır.
Çatışan çıkarların tatmin edilmesi için nesnel ve tarafsız ölçütlerin kullanılması yoluna gidilmesi sonuca ulaşılmasını kolaylaştıracaktır.
Çıkarların tanımlanması ve açığa çıkartılması için “neden, neden olmasın, söylediklerinizle neyi amaçlıyorsunuz” gibi sorular karşı tarafa yöneltilebilecek sorulardan birkaç tanesidir.
Müzakere de;
1. Pozisyonlar aynı olsa da çıkarlar çeşitlidir.
2. Aşağıda belirtilen temel insan ihtiyaçları en güçlü çıkarlardır;
• güvenlik
• ekonomik güç
• tanınma
• ait olma hissi
Müzakerede çıkarlarınızın meşruluğuna karşı tarafı ikna etmek için üzerinde açıkça konuşmaktan çekinmemek, bunun yanında, karşı tarafın çıkarlarının da problemin ve sorunun önemli bir parçası olduğunu kabul etmek gerekmektedir.
Sebep için değil amaç için müzakere edilmeli, problem üzerinde sert, insanlar üzerinde yumuşak olunmalıdır.
Karşı tarafa sorunla mücadele edildiğinin, kendilerine yönelik bir saldırıda bulunulmadığının gösterilmesi olumlu yönde ilerleme kaydedilmesini kolaylaştıracaktır.
Çıkarların belirlenmesinin ardından tatminlerine yönelik çözüm önerilerinin geliştirilmesi gereklidir.
Çözüm önerisi geliştirmede yaşanan zorluklar müzakerecilerin ortak sıkıntılarındandır.
Bu noktada esneklik ve yeni fikirlere açıklık önemli özellikler olarak karşımıza çıkmaktadır.
Esnekliğin her aşamada muhafaza edilebilmesi için, formüle edilen her öneriye “açıklayıcı-aydınlatıcı bir çözüm önerisi” şeklinde yaklaşılmalıdır.
Diğer önemli bir hususta müzakerenin farklı öneriler çerçevesindeki seyrinin ne olabileceği konusunda fikir sahibi olabilmektir. Belirli bir önerinin kabul veya ret edilmesi durumunda bir sonraki davranışın ne olacağının belirlenmiş olması müzakereciye önemli bir avantaj sağlayacaktır.
C. Ortak kazanca yönelik çözüm önerileri geliştirilmesi
Genelde müzakerelerde temel sorun kıt kaynakların bölüşülmesinde tarafları tatmin edecek bir yol bulunamayışından kaynaklanmaktadır.
Müzakerelerde tarafların çok sayıda çözüm önerisi geliştirememesinin başlıca nedenleri özetle;
1- Müzakerenin gelişimi, yeterli bilgi sahibi olmama, karşı tarafa bilgi verme korkusu,
2- Panik, endişe, baskı ve stres altında başarısızlık,
3- Soruna tek bir cevap arama çabası,
4- Kaynakların büyüklüğünü sabit kabul etme ve buna bağlı olarak karşı tarafı ancak kendi çıkarlarından taviz verilmesi durumunda tatmin edebilirim düşüncesi,
5- Kendi problemlerinin çözümü kendilerine aittir yaklaşımı ile tarafların her birinin sadece kendi çıkarlarının tatminine yönelik çözümler üzerinde yoğunlaşması, olarak belirtilebilir.
Bir önceki bölümde ele alınan kütüphane örneğinde; taraflar tek bir çözüm üzerinde yoğunlaşırken, kütüphane görevlisi her iki tarafında çıkarlarını tatmin edebilecek farklı ve yeni bir çözüm bulabilmeyi başarmıştır.
Müzakere de çok sayıda çözüm önerisi geliştirme yöntemleri ;
• Çözüm önerileri geliştirme ve karar verme aşamalarının birbirinden ayrılması,
• Çözüm önerilerinin sayısının ve içeriğinin geliştirilmesi,
• Problemin çözümüne yönelik farklı iştigal alanları olan uzmanların görüşlerinin alınması,
• Farklı anlaşma şekilleri üzerinde de düşünülmesi,
• Anlaşmanın kapsamının değiştirilmesi, bu amaçla problemin küçük parçalara bölünerek üzerinde anlaşmaya varılan hususların anlaşmanın konusunu oluşturması, diğerlerinin ertelenmesi,
• Çözüm önerilerinin ortak çıkarlar gözetilerek oluşturulması,
• Karşı tarafın karar vermesinin kolaylaştırılması amacıyla, ulaşılan çözümün her iki taraf içinde adil bir çözüm olduğuna karşı tarafın inandırılması,
şeklinde özetlenebilir.
D-Bütünleştirici müzakere stratejisinde kullanılan alternatif çözüm üretme yöntemleri
1-Kaynakların Genişletilmesi (“Expanding the Pie”)
Çoğu uyuşmazlık, kıt kaynakların tarafların kendi çıkarlarını tatmin edecek şekilde bölüştürülememesi nedeniyle başlamakta ve yine bu sebeple sonuçlandırılamamaktadır.
Taraflar müzakereye başlamadan önce kaynakların isteklerini karşılamaya yeterli olup olmadığı konusunda fikir sahibi olmalıdırlar.
Kaynakların yeterli olmaması durumunda her iki tarafın amaçlarını gerçekleştirebilmesini sağlayacak yolların araştırılması ve yeni kaynakların bulunması sorunların çözümünü kolaylaştıracaktır.
2-Yardımlaşma (“Logrolling”)
Taraflar arasında birden fazla uyuşmazlık konusunun olması durumunda, farklı uyuşmazlık konularında karşılıklı olarak taviz verilmesi ile bu yöntem uygulanır.
Tarafların farklı önceliklerinin veya zamanlamalarının olması bu yöntemin uygulanmasını kolaylaştıracaktır. Yöntem, müzakere esnasında deneme yanılma yapılarak uygulanmaktadır.
Bu yolla taraflar öncelikleri konusunda bilgi alışverişinde bulunmaktadırlar.
3-Zararın Tazmini (“Using Non-specific Compensation”)
Taraflardan birinin amaçlarına ulaşmasına izin verirken diğer tarafın çıkarlarının karşılanmamasından doğan zararının müzakereye konu olan çıkar ve amaçlarından farklı bir yolla telafi edilmesi müzakerelerde sık kullanılan bir yöntemdir.
4-Zararın azaltılması (“Cost Cutting”)
Taraflardan biri amaçlarına ulaşırken, karşı tarafın bu durumu kabul etmesi halinde oluşan maliyetinin azaltılması yöntemidir. Çıkarların tatmin edilememiş olmasından kaynaklanan zararın tespiti ve bu zararın azaltılmasına yönelik önlemlerin araştırılmasını gerektirmektedir.
5-Köprü çözüm (“Bridge Solution”)
Tarafların karşılıklı olarak birbiri ile bağlantısı olmayan konulardaki farklı çıkarlarını birbirine bağlayarak bir köprü çözüm bulmaları yöntemidir.
Taraflar müzakerede birbiri ile ilgisi olan ancak farklı amaçlar için mücadele ediyor olabilirler. Bu durumda farklı çıkarların tatmini için bulunacak ortak bir çözüm müzakerenin başarı ile sonuçlanmasını sağlayacaktır.
Köprü çözüm, bütünleştirici müzakere teknikleri kullanılarak tarafların gerçek çıkarlarının tespiti ile daha kolay gerçekleştirilebilmektedir.
E- Objektif Ölçütlerin Kullanılması
Bütünleştirici müzakerenin yukarıda açıklanan üç yönteminin de kullanılmasına rağmen, taraflar özellikle birbiriyle doğrudan çatışan çıkarların uzlaştırılmasında güçlüklerle karşılaşmaktadırlar.
Bu durum ise müzakereyi giderek ilişkilerin zarar görebileceği bir noktaya sürükleyebilecek, müzakere, her iki tarafında kazanabileceği stratejilerin uygulanabileceği bir noktadan uzaklaşacaktır.
II- Müzakereye Hazırlık
Müzakerede uygulanacak strateji ne olursa olsun iyi bir hazırlık yapılması gerekmektedir. Müzakere konularına iyi hazırlanılması konulara hakimiyet ve karşı taraf nezdinde saygınlığın artması yanında, gereksiz gecikmeleri de engelleyecektir.
Aşağıda bu dört hazırlık evresi hakkında kısa açıklamalar yapılmaktadır.
1.Tarafların sorunları veya konuları nasıl tanımladıklarının belirlenmesi : Bu başlık tarafların konulara bakış açılarının belirlenmesi olarak açıklanabilir. Konunun nasıl bir çerçeve içine yerleştirildiğinin anlaşılması ve tanımlanabilmesi bir ön şart olarak karşımıza çıkmaktadır. Tarafların her birinin sorunlara farklı bir tanımı ve yaklaşımının olması olağan bir durumdur.
2.Amaçların belirlenmesi : Etkin bir hazırlık süreci amaçların açık ve gerçekçi bir biçimde belirlenmesini gerektirir.
Temel özellikleriyle amaçlar, istek ve dileklerimizden bu özellikleriyle ayrılmaktadırlar.
İstek ve dileklerimiz çıkarlarımızı temsil etseler de olasılık evreninde daha uzakta yer alan noktalardır. Amaçlar bir plan çerçevesinde ulaşılabilecek gerçekçi hedefler olmalıdır.
3. Müzakere stratejisinin belirlenmesi : Strateji amaçlarımıza ulaşmak için seçtiğimiz yol olarak tanımlanabilir. Müzakerede bütünleştirici veya paylaştırıcı stratejilerden hangisini kullanacağımızın belirlenmesinde, müzakere sonucunda elde edeceğimiz sonuç ile karşı tarafla ilişkilerimizin korunması arasında yapacağımız önem sıralaması belirleyici olacaktır.
Karşı tarafla ilişkilerimizin korunmasına verdiğimiz önem arttıkça bütünleştirici müzakere stratejisine yönelme eğilimi artmaktadır.
4. Planlamanın yapılması : Planlama, belirlenen stratejinin uygulanmasına hazır hale gelinmesi olarak tanımlanabilir. Etkin bir planlama aşağıdaki konularda ayrıntılı bir çalışmanın yapılmasını gerektirmektedir.
a. Konuların tanımlanması,
b. Çıkarların belirlenmesi,
c. Danışma,
d. Karşı tarafın analizi ve önceliklerinin belirlenmesi,
e. Taviz sınırlarının tespiti,
f. Hedeflerin belirlenmesi,
g. Tezleri destekleyici görüşler geliştirilmesi,
h. BATNA’nın (Best Alternative to the Negotiated Agreement) belirlenmesi.
BATNA (Best Alternative to the Negotiated Agreement) müzakere ile ilgili terminolojide sık kullanılan ve müzakere edilen anlaşmaya olan alternatiflerimizi ifade etmek için kullanılan bir kavramdır.
İyi ve kuvvetlendirilmiş bir BATNA müzakerede önemli bir avantajdır. Alternatiflerimizin farkında olmak müzakere masasında gücümüzü artıracağı gibi, sınırlarımızı belirlemeye yardımcı olmaktadır.
Öte yandan, karşı tarafın BATNA’sı konusunda da bilgi sahibi olmak, müzakere esnasında karşı tarafın taleplerimizi karşılamaya istekli olabileği en alt seviyeyi kestirebilmemize yardımcı olacaktır.
III- Sonuç
Müzakerede ana hedef; sorunların çözümüne yönelik bir davranış geliştirilmesi ve karşı tarafla ilişkilere verilen önem çerçevesinde belirlenen stratejilerin uygulanması olmalıdır.
Bütünleştirici müzakere stratejisi ise bu alana kazandırdığı; taraflar arasında işbirliğine gidilmesi ve kazan-kazan gibi olumlu yaklaşımlar nedeniyle özel bir yere sahiptir.
Ancak müzakerede karşılaşılan durumların farklı yaklaşımları da gerektirebileceği yadsınamaz.
Diğer taraftan bütünleştirici müzakere stratejisinin temel teknikleri doğrudan sorunların çözümüne yönelik objektif ve dürüst bir davranış geliştirilmesine önemli katkı sağlamaktadır.
Müzakere de karşı tarafla bir işbirliği ortamının geliştirilmesi arzu edilen bir durumdur.
Böylece sorunların çözümüne yönelik ortak çözümler bulunması imkanı da kolaylaşmaktadır.
Uygulanan strateji ne olursa olsun iyi bir müzakere hazırlığı ve planlaması önemli bir üstünlük sağlayacaktır.
Müzakerecinin kişiliğinden kaynaklanan uzlaşmacı, objektif, ve sorun yaratmaktan çok çözüme yönelik davranış özellikleri de önemli avantajlardır.
Sorunların çözümüne yönelik işbirliği ortamının geliştirilmesi bir müzakere süreci olarak değerlendirilebilecek organizasyon içi karar alma süreçleri için de önem arz etmektedir.
İnsanlar kendileri ile ilgili kararların alınması sürecinde yer almak arzusu içindedir.
Özellikle organizasyon içinde bir değişikliğe gidilmesi durumunda, çekimser davranan grupların süreç içerisinde yer almalarının ve katkıda bulunmalarının sağlanması hedefe daha kolay ve etkin ulaşılmasını sağlayabilecektir.
Organizasyon içi zorlu karar alma süreçlerinin aşılabilmesini kolaylaştıracak bu başlangıcın ardından bütünleştirici müzakerenin temel tekniklerinin bu sürece kolaylıkla tatbik edilebileceğini düşünüyorum.
ÇATIŞMA YÖNETİMİ
Yöneticilerin zaman ve enerjilerinin önemli bir kısmını alan konulardan biri de örgüt içinde ortaya çıkan çeşitli düzey ve türlerdeki çatışmalar ve bunların yönetimidir.
Örgütlerde her konuda çeşitli farklılıklar vardır. Bu farklılıklar,kişiler arası olabileceği gibi amaçlarda, değerlerde,algılamalarda tutulan yol ve yöntemlerde olabilir. Örgütün yöneticisi de işte bu farklılıkları yöneten kişidir;bu farklılıklarla örgütü amaçlarına ulaştırmaya çalışan kimsedir. Bütün bu farklılıklar örgütlerde çatışmalara yol açar.
Çatışmalar da çeşitli sorunlara yol açabileceği gibi,başarılı yönetilirse örgütte yeniliğin ve örgütsel gelişmenin başlatıcısı da olabilirler.
Çatışmanın Tanımı
Çatışmanın tek tanımını yapmak güçtür. Bu tanımlardan birine göre çatışma,aynı ya da karşıt olan eşdeğer iki durumdan birini seçmek zorunda kalan bireyde görülen kararsızlık,uyuşmazlık, ikircikliktir.
Bir başka tanıma göre ise çatışma, bir seçeneği tercih etmede bireyin ya da bir grubun güçlükle karşılaşması ve bunu sonucu olarak karar verme mekânizmalarında bozulma olarak tanımlanmaktadır.
Çatışma ile ilgili tanımlar analiz edildiğinde,çatışmanın üç unsuru olduğu görülebilir.
Bunlar çatışmaya giren (kişi, grup ya da örgüt gibi), çatışmaya neden olan şey, durum ve çatışmanın sonucunda ortaya çıkan durum.
Bu üç unsurdaki farklılıklar çatışma tanımlarındaki farklılıkları doğurur ve çatışma türlerini ortaya çıkarır.
Çağdaş yönetim anlayışında örgütlerde çatışmanın kaçınılmazlığı, bastırılması değil yönetilmesi ve örgütün gelişmesi için kullanılması anlayışları hakimdir.
Bu nedenle çatışma örgütlerde son derece önemlidir ve başarıyla yönetilmesi gerekir.
Çatışmaları yönetemeyen,onlardan korkarak bastırmaya çalışan ve onları örgütün amaçlarına yönlendiremeyen yöneticiler başarısız olmaya mahkûmdur.
Çatışmanın Nedenleri:
Örgütlerde cereyan eden çeşitli türdeki çatışmaların nedenleri de oldukça fazla ve çeşitlidir.
Bu nedenleri şu şekilde sıralamak mümkündür:
İşbölümü: Örgütte işbölümü “toplu çabayı gerektiren bir işin çeşitli bireyler tarafından yürütülebilecek biçimde, ussal olarak ögelerine ayrılması”olarak tanımlanabilir.
Örgütlerdeki işbölümü arttıkça bölüm ve birimler arası ilişkileri dengeleştirmek,çeşitli gelişmeler,örgütlerdeki işbölümünün ve örgütsel etkinliklerin karmaşıklaşmasına ve bunun gereği olarak da çeşitli rol farklılıklarına yol açmaktadır.
Karşılıklı bağımlılık: Örgütlerde birimlerin üretimi diğerlerinin üretimine bağlıdır.
Bir birimin çıktısı diğer birimin girdisini oluşturur. Bu da bir çatışmayı doğurabilir.
Bu tür çatışma iyi bir plânlama ve bağımlılığın karşılıklı olduğunun açıklanması gibi önlemlerle giderilebilir.
Sınırlı kaynakların paylaşılması:Örgütte kaynakların sınırlı olması ve bunların paylaşılması çatışmalara neden olur. Her birim kendi kaynağını arttırmak ister.
Bu çatışmanın giderilmesinin yolu da yöneticinin plânlama becerisinden geçer.
Sınırlı kaynakların akılcı ve işlevsel dağılımı gereklidir.
Ortak karar vermek:Örgütteki kıt kaynaklar ve etkinliklerin zamanlaması,birimler arası karşılıklı bağımlılık doğurmaktadır.
Ortak kararın verilmesi de çatışmaya neden olur. Kaynaklar arttırıldıkça ortak karar verme ihtiyacı da azalır.
Örgütler geliştikçe ortak karar verme zorunluğu da artmaktadır.
Bu nedenle ortaya çıkacak çatışmaların önlenmesi,karar verme becerisinin gelişmesi ile mümkündür.
Amaç farklılıkları:Örgütlerde çatışma ihtimalini arttıran bir diğer durum da kişiler ve grupların amaçlarındaki farklılıklardır. Bu amaç farklılıkları çok değişik şekillerde görülebilir.
Bireysel amaçlarda farklılık olabileceği gibi uzmanlaşmanın sonucunda birimler arası amaç farklılıkları da görülebilir.
Algılama farklılıkları: Kişi veya grupların olayları farklı algılamaları çatışmalara neden olabilir.
Bu algılama farklılıkları, amaçlarda, değer yargılarında, veri ve bilgilerde, yöneticilerin görüş ve uygulamalarını algılamada olabilir.
Uzmanlaşma: örgütlerde görülen çatışmaların en yaygın olanı uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalardır.
Uzmanlaşmanın artması yeni uzmanlık alanlarının ve uzmanların görev almasına yol açmaktadır. Uzmanlık ve bürokratik roller çoğu zaman çatışır.
Uzmanlaşmanın yol açtığı çatışmalar dört grupta incelenebilir.
• Uzmanın bürokratik kurallara karşı direnişi: Örgütte bürokratlar görevlerini sınırlı bir takdir hakkı ile sürdürürlerken uzmanlar daha özgür olmak isterler.
• Uzmanın bürokratik standartları kabul etmemesi: Bürokratlar örgütsel normlara bağlı iken uzmanlar kendi mesleki normlarına bağlıdırlar.
• Uzmanın bürokratik denetime karşı direnmesi: Uzmanlar örgütteki formal yetkiden rahatsız olurlar; bu yetkiye dayanan denetime de karşı çıkarlar.
• Uzmanın örgüte karşı bağlılığı: Uzmanlar bir örgütte karşılaştığı tüm şartları diğer örgütlerinki ile karşılaştırırlar. Eğer sağlanan olanaklar azsa örgütten ayrılabilmektedirler. Örgüte bağlılık bu şartlarla mümkündür.
İletişim sistemi: Örgütteki çatışmaların bir de iletişim alt sistemindeki bozukluklardır. Mesaj akışındaki gecikmeler, mesajların süzülmesi, yanlış anlamalar, mesajın açık olmaması, mesajın algılanamaması gibi bozukluklar bunlardan bazılarıdır.
Örgütün büyüklüğü: Örgüt yapısı büyüyüp genişledikçe, amaçlarda açıklık azalır; ilişkiler daha formal bir nitelik kazanır; çok sayıda basamaktan geçen bilginin değişikliğe uğrama ihtimali artar; her uzman kendi alanını korumaya çalışır. Bu eğilimler de çatışma ihtimalini arttırır.
Örgütteki görev ve sorumlulukların karmaşıklığı: İyi belirlenemeyen örgütsel görev ve sorumluluklar da çatışmaların muhtemel nedenlerindendir. Bireylerin çalışma alanlarını ve görevlerinin karışması çatışmalara neden olur. Örgütlerde görev ve sorumlulukların karmaşıklığı kontrol alanı ile ilgili belirsizliklere de bağlı olabilir. Örgütlerde zaman zaman hangi görevlinin ya da birimin hangi amire ya da bölüme bağlı olduğu karışmaktadır.
Rekabetçi ödüllendirme sistemi: Örgütlerde işbirliği yerine rekabetin teşvik edilmesi ve ödüllendirme sisteminin buna göre kurulması çatışmayı arttıran unsurlardan biridir. Örgütteki rekabet ortamı zaman zaman bireyleri birer rakip haline getirebilmektedir.
Yöneticilik biçiminin farklılığı: Her yöneticinin kendine has bir yönetim tarzı olabilir. Eğer yönetici ile astları arasında bu biçimin algılanması konusunda farklılıklar varsa bu çatışmaya neden olabilir. Onun için bir yöneticinin bir örgüte geldiğinde ilk yapması gereken şeylerden birisi, astlarına kendi yönetim anlayışını açıklamaktır.
Ortak değer ve görüşlerin yokluğu: Örgütte örgütü amaçları yönünde çalıştıracak ortak değer ve görüşlere ihtiyaç vardır. Bunların olmaması da çatışma nedeni olabilir.
Örgütsel yenileşme sonucu değişen durum: Her örgütsel yenileşme çabasının direnmesiyle karşılaşması muhtemeldir. Yenileşme sonucunda görev, rol ve statülerinde değişmeler olacağı kuşkusu duyan personel bu yenileşmeye direnir. Bu direnmenin aşılmaması durumunda ise görev, rol ve statüsü değişen personel arasında çatışma olur.
Bu nedenle örgütte bir yenilik yapmak gerektiğinde yeni durumun getirdiği değişmeler çalışanlara açıklanmalı ve bu yenilikleri benimsemeleri sağlamalıdır.
Personelin benimsemediği yeniliğin başarıya ulaşması çok zordur.
Personeldeki farklılıklar. Örgütte çalışan personelin farklı kişilik, yetenek, eğitim ve alışkanlıklara ve çıkarlara sahip olması da çatışmalara neden olan diğer durumlardır.
Çatışmanın Yönetilmesi
Çatışmanın yönetilmesi kavramı, anlayış olarak çağdaş yönetim anlayışının ürünüdür.
Çatışmaya bakış açısı yönetim anlayışlarından etkilenir. Geleneksel yönetim yaklaşımı, çatışmadan – yıkıcı niteliği gereği- kaçmak isteyen anlayışı savunur.
Bu yaklaşım çatışmanın yönetimi değil çözümü üzerinde durur.
Çağdaş yaklaşım ise çatışmayı olağan hatta kaçınılmaz olarak görür.
Çatışmayı sonuçlarına göre; fonksiyonel (örgüte faydalı) ve difonksiyonel (engelleyici) olarak ikiye ayırır.
Bu görüş gereği olarak da çatışmanın çözülmesi değil, yönetilmesi kavramı kullanılır.
Çatışmanın yönetilmesinde değişik yaklaşımlar kullanılabilir. Bu yaklaşımlar şu şekilde sıralanabilir.
Problem çözme: Çatışma yönetiminde kullanılan çağdaş yöntemlerden biridir. Özellikle gruplar arası çatışmaların çözümünde etkili olduğu şeklinde görüşler yaygındır. Bu yöntemin amacı,haklı ya da haksız tarafı ayırt etmek değil,sorunu çözmektir. Çatışmanın üzerine gidilir ve taraflar yüz yüze getirilir. Bu yaklaşımın önemli varsayımı,çatışan tarafların bile paylaştıkları ortak noktalar olduğuna ilişkindir. Çatışmada farklılıklar üzerinde durulmakta,ortak noktalar ihmal edilmektedir. Özellikle bilgi eksikliği ve iletişim sorunları yüzünden çıkan çatışmalarda etkilidir. Değer yargılarının çatışması ve karmaşık sorunlarda daha az başarılı olmaktadır.
Üstün amaçlar saptama: Çatışma içinde olan ve birbirleriyle karşılıklı bağımlılık içinde olan grupların hepsi vazgeçilmez önemde olan ortak bazı amaçlar,gruplar üstü amaçlar vardır.
Bu amaçlar çatışan grupların birinin gerçekleştiremeyeceği kapsam ve niteliktedir;ancak grupların ortak çabalarıyla gerçekleştirilebilir.
Bu yöntem bu tür amaçlar bulunduğunda etkili olur. Ancak böyle amaçların bulunması kolay değildir. Yine etkili olabilmesi için tarafların bu amaçlara inanması şarttır.
Bu nedenle buna inandırma yöntemi de denir. Çatışmanın amaçlarda olması durumunda etkili olması zordur.
Kaynakların arttırılması: Çatışmanın kaynakların yetersizliğinden çıktığı durumlarda etkili olarak kullanılabilen bir yöntemdir.
Kaynaklar arttırıldığında tarafların çatışması nedeni ortadan kalkacaktır. Bir müdür yardımcılığı için,çatışan taraflara üç müdür yardımcısı kadrosu oluşturarak her birine bu makamın sağlanması,bu yönteme örnek olarak gösterilebilir.
Kaynakların arttırılması her zaman mümkün olmaması,bu yöntemin uygulanabilirliliğini sınırlamaktadır
Kaçınma: Bu yöntem verimli olması da sıkça kullanılır. İnsanlar çoğunlukla,çatışma durumlarından kaçınırlar.
Kısa dönemde bu geçici bir yöntem olarak kullanılabilir,ancak uzun dönemde faydalı olamaz.
Çatışma konusunun önemli olmadığı durumlarda etkili olabilir.
Çatışma durumundan uzak durma (geri çekilme)ve bireyin çatışma nedenini baskı altında tutarak açığa vurmaması şeklinde uygulanır.,
Yumuşatma: Durumu olduğundan daha iyi gösterme de çatışmalarda kullanılan bir yaklaşımdır. Bu yöntemde yönetici çatışmanın kaynaklarına inmemekte,esas nedenleri ele almamaktadır. Bu yüzden kısa vadelidir. Yönetici çatışma yerine işbirliğinin yararları üzerinde durmaktadır. Biz bir aile gibiyiz yaklaşımları buna örnek olarak verilebilir. Kısa vadede bir çözüm gibi görülebilir.
Uzlaştırma: Bu yöntemde açıkça kazanan ya da kaybeden yoktur. Çatışmanın tarafları pazarlığa girerek çatışmayı çözmeye çalışırlar. Bir orta nokta aranır. Toplu sözleşmeler buna örnek olarak gösterilebilir. Çatışmanın çözümü için kaçınmaya benzer sonuçlar verir.
Yetki kullanma: Çatışma yönetiminde eski,fakat etkisi tartışılır bir yöntem de yetki kullanmadır.
Yönetici gücünü ve yetkisini kullanarak çatışmayı ortadan kaldırmaya çalışır. “Burada amir benim”yaklaşımı vardır.
Etkisi kısa dönemli olan yaklaşımdır.
Politik yaklaşım: Bu yöntemde yönetici taraflara kaybetmesi durumunda destek sözü verir.
Yönetici her grubun önerisine yer vererek sorunu çözmeye çalışır.
Takas, pazarlık ve uzlaşma başlıca politik yaklaşımlardandır. Çatışmanın çözümünden çok tarafları tatmin edici yollar bulunmaya çalışılır. Büyük örgütlerde kullanılmaya daha elverişli, ancak etkili değildir.
Hakeme başvurma: Taraflar kendi aralarında anlaşamıyorsa ve yöneticide onları inandıramıyorsa, sorun tarafsızlığına güvenilen birinin hakemliğine bırakılır.
Yapısal değişkenleri değiştirme: Örgütün formal yapısı ile ilgili düzenlemelere gidilerek ilişkiler değiştirilmeye çalışılır.
Davranış değiştirme: Grup üyelerinin davranışlarını eğitim yoluyla değiştirme,çatışmanın yönetilmesinde etkili bir yöntemdir.
ORGANİZASYONUMUZDA SORUNLU İNSANLAR HERZAMAN OLACAKTIR ÖNEMLİ OLAN ONLARLA BAŞA ÇIKMA YOLLARINI BULMALIYIZ.
SORUNLU TİP NE YAPMALIYIZ
Buldok
• Saldırgan, katı, kavgaya meyilli, gol atma derdinde, uyarmadan saldırıya geçebilir. • Kemirmeleri için bir kemik verin.
• Söyledikleri ile söyleme şeklini birbirinden ayırın.
• Soğukkanlı davranın.
At
• Her şeyi kitabına göre yaparlar.
• Zekidir ama her zaman tökezleyebilir. • Onları suya götürün.
• Yapmaları için bir şeyler verin.
• Yeniden tekrarlayarak ve özetleyerek görüşlerinden faydalanın.
Tilki
• Üç kâğıtçı, toplantının altını oyar.
• Çok fazla dedikodu yapar.
• Potansiyel bir sabotajcı. • Görüşlerini açık seçik ortaya koymaları için onları zorlayın.
• Gizli gündemlerini ortaya çıkarın.
• Buldokları üzerlerine salın.
Maymun
• Çok bilmiş, her konuda uzman, çaktırmadan dedikodu yapar.
• Daldan dala atlar.
• Her şeye gönüllü olarak balıklama dalar. • Prosedürü kontrol edin.
• Kapalı sorular sorun.
• Yapmaları için onlara zor bir iş verin.
Kirpi
• Dikenli, devamlı mızmızlanır.
• Herkesi küçümser, muhtemelen bir kaç kez ezilmiştir.
• Şüpheci, yardımı sevmez, işleri karıştırma eğilimi vardır. • Onları gıdıklayın.
• Uzmanlık alanlarına saygı gösterin.
• Yardım etmelerini isteyin.
• Sorumluluk vererek onlara belli bir statü kazandırın (ve tabii ki bir bardak sıcak süt).
Ceylan
• Korkak ve içine kapanık, genç olabilir.
• Kaçmaya yatkın, sessiz bir savaşçı.
• Kendi ayakları üzerinde durmaktan yoksun.
• Sorabilecekleri direkt sorular yöneltin
• Onları övün ve cesaretlendirin.
Kurbağa
• Geveze, düşünmeden konuşur, yan iş bilgilendirilmiştir, her yere burnunu sokar, tilkinin kurbanıdır. • Gündemden uzaklaşmalarına izin vermeyin, gaflarını görmezlikten gelin.
• Zamana riayet etmelerini isteyin.
Suaygırı
• Debelenir, zamanın çoğunda yarı uykulu bir hâldedir.
• Belirsizlikleri sever. Hemen hemen her şeyde hemfikirdir.
• En sevdiği söz ‘niçin ben?’dir. • Uyandırmaya çalışın, aniden sözü ona verin, onları zorlayın.
Zürafa
• Çok kolay dikkati dağılır, devamlı hayal kurar.
• Oldukça duygusaldır.
• Başarısız olmamak için her şeyi yapar. • Ayaklarının yere basması için onları cesaretlendirin. Saygı gösterin. Açıklarını aramayın.
Kaynakça
• Negotiation. Roy J. Lewicki, David M. Saunders, John W. Minton., Irwin, McGraw-Hill, Third Edition, 1999.
• Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton. Penguin Books, Second Edition, 1991.
• Getting Past No:Negotiating Your Way from Confrontation to Cooperation. William Ury. Bantam Dell Pub Group, 1993.
• The Mediation Process: Practical Strategies for Resolving Conflict. Christopher W. Moore. Josey-Bass Publishers-San Fransisco, Second Edition, 1996.
• Beyond Machiavelli: Tools for Coping with Conflict. Roger Fisher, Elizabeth Kopelman, Andrea Kupfer Schneider. Cambridge: Harvard University Press, 1994.
• Getting it Done: How to Lead When You Are Not in Charge. Roger Fisher, Alan Sharp, John Richardson. Harper Business, 1999.
